大话客户满意度咨询

一、企业满意度开展职能部门分析

二、企业满意度开展现况

三、企业满意度开展背景

四、满意度咨询业务开展建议

一、企业满意度开展职能部门分析

    企业客户满意了，再次交易或者推荐他人，能够给企业带来更多的直接利润；即使是一单子买卖，客户满意，通过其关系网传播的信息对企业或许能够培养出一些潜在的客户，或者最起码也可以提高企业的美誉度。那么客户不满意呢，直接给企业提了意见，及时补救，这还好；如果客户不满意，满世界的发牢骚，对企业的业务开展没什么好处，所谓“好事不出门，坏事传千里”。

    别管什么CM也好，客服也好，诸如此类理念、职能的存在，无不是企业存在的目的：盈利！企业的盈利靠的是什么——客户的关照。所以，各个企业，除非想尽快破产，当然希望自己的客户满意，留住老客户，吸引新客户，然后企业变大，盈利增多，盈利增多就可以更好的满足客户，于是有了更多的盈利，如此良性循环。于是，在企业内部便存在了关注客户满意情况的职能；而到了满意度专业咨询的情况，算是关注客户的一大进步。

    在此插上一句，虽然说企业客户可以分为内部客户（员工）和外部客户，但只有很小部分的企业能够真正关注员工满意度，所以这里也主要说企业的外部客户，或者说盈利客户——企业嘛，盈利为目的，当然最为关注盈利客户了，呵呵！

    本人呢，年纪轻，见识短，到现在为止，还真没有见过有那个企业创造了“客户满意度部门”；不过倒有很多部门都有人负责，比如说客户部，营销部，企划部，或者干脆有各个职能部门自己来管理客户关系。于是便造成了企业内客户满意度管理的各自特色了。

二、企业满意度开展现况

    说到企业客户满意度管理的特色，职能部门上的差异只是一方面，管理的方式则更加凸显企业特色。满意度管理呢，可以理解为客户满意维护和满意测评两类

    从满意维护上说，有轰轰烈烈的客户满意管理活动，比如大规模客户答谢会，老客户优惠活动，等等；也有悄然进行，比如过个节什么的，送个小礼品，过年的时候做个简单的问卷，问问客户企业的服务怎么样，以示关怀；或者大家一起吃吃饭，打打牌，也体现了中国客户维护的特色。当然，如果满意度测评主旨是让客户感受到关怀，仅此而已，也可以认为是客户满意的维护活动。

    至于满意度测评，其实就是企业想看看，我的客户对企业评价怎么样，对我是不是满意啊，或维护，或内部改进，或评价职能部门，做到心里有数。论测评方式，从测评方式上说，有自己做的，有请第三方咨询公司来做的，或者来个折衷，请专家讲讲，然后自己在做；从规模上说呢，有企业大规模测评（年度的大测评，全公司范围内客户的测评），也有单个部门或者事业部或者分公司的测评；从投入上呢，有专门建立满意度测评体系，与流行的CM ISO9000什么的结合的，可以花大笔的银子，也有的小专题的慢慢来。所以你要问一个企业的老总：您怎么看满意度管理呢？准定是：关心的紧着呢！实际呢，各个企业间做的是五花八门，要是还存在这方面的“百晓生”，估计混个大学的客座教授准没问题，呵呵，在此笑谈，希望不要被砸砖头！

    其实也没有什么，有果必有因，我们要透过现象看本质嘛。

三、企业满意度开展背景

    满意度开展的实际驱动，分析起来，主要有那么几个方面。

1、内部改善

    设置外耳，倾听VOC，让“企业的上帝”来评价现有的产品、服务，然后通过持续改进环节加以提高市场竞争力；

2、企业发展规划需要

    企业规模发展到一定程度，如业务复杂化，客户量变大，尤其是企业快速发展到集团化，很多就主动要进行客户满意度管理啦。（但是由于发展过快，一般都心有余而力不足，呵呵，咨询师的价值就很好的体现出来了）

3、市场需要

    竞争企业都做了，并且做了宣传，不做不合适，那就做了。至于事前期望，没有多想，形式第一。

4、政策需要

    政府机构或者行业要求必须进行满意度测评；这类企业多以垄断性行业居多.

5、企业延续性  

    企业创立之初就进行满意度测评，领导换了一茬又一茬，测评目的多有变更，一直延续。

6、企业产品或者服务变更

    企业既有产品、服务重大变更，或者新主力产品、服务上市前进行预期满意度测评

7、专题测评

    企业为专题进行的满意度测评，如企业新标准推出对供应商的满意度测评。

8、其他

    到了其他，其实就是也想不到什么东西了，不过为了全面性嘛，就写出了；如果有了什么新的驱动，不要忘了发给我，呵呵，资源一定要共享啊！

    如此看来，满意度管理的多样化也就很清楚了。

四、客户满意度咨询

    客户满意度咨询业务开展呢，呵呵，在此班门弄斧一下，觉得就得有的放矢。

    对于内部改善型的，如果要有行业经验，最好去在理念上吹吹风，为企业传统的满意度管理开辟另一面小窗，呵呵，先气势盛人嘛；重要的就是进行实际的咨询，深入的了解企业的企业文化、经营理念、战略规划、满意度管理期望等等，一路咨询下去，咨询师变成顾问师，成为长远的合作。

    对于发展型企业，理念为先，操作指导为基础，体系建立为目标；在为企业满意度管理清晰化后（培训、吹风都好啦），帮着作出个成功的Case，最好要企业主导作，因为企业迫切需要经验嘛，呵呵，咨询师动动脑子，动动嘴，拿了银子，多好！有了这个契机，在帮着规划全公司的执行，一路“老师”的尊称中下去，真实名利双收！

   市场需要就不太一样了，比着其竞争对手，他有的这里也有，他没有的这里也有，形式漂亮，费用又低，不玩弄复杂的战术，各个击破；你要名，我要银子，大家都高兴。

   企业延续性的就复杂了，要是没有个好的切入点，建议小心接触，弄不好“为他人作嫁衣”；如果要这边的市场，最好有的放矢，提前能联系到关键负责人，或者广撒网，弄个免费的培训，看看需求，然后向其他的类型靠靠在提供服务。说实话，这年头，没什么事，不乐意折腾！

   产品或服务变动前进行的，一般都是小case，企业内部一般都有了现成的方案，这个时候，执行为重，到时候，看看拼成本和不合适再定；如果有了机会，自己有不合适，不妨做个顺水人情，让关联企业做得了。

   专题测评类型比较多，规模不定，小case企业自己就可以搞定，所以一般外聘就是大的case了，还是看机会吧，如果没有相关的专业知识，难啊。

   其他的，就不多胡说了。

   再看看一般的服务呢：公开课收费培训；公开课免费培训；企业内训；外聘顾问；第三方全权咨询；第三方执行；其他。和上面的对应对应，好像需要做个矩阵；但是仁者见仁，智者见智，还是留个话头比较好。

   呵呵，困了，学学一休小师父：休息，休息一会儿！