词典中有主要几种说法，即“势力、时势、权势、乱势、形势、造势”。从其中可见，“势”即是一种无形的“动力”和“推动力”，用得好就能“因势制权”，用不好就是“逆势而动”。其实，“势”对于一个策划人来说，能否抓住、顺应、运用或造好这种“势”，关系到策划项目的优劣及成败。

　　未成功运营，关键原因有三点：

　　一，有“势”未造，未集优势。在项目运作中，我们营销人员去见鞋材厂推介这一产品时，厂商的评价就是一个字：“好!”并要求提供试料产品，而试出的产品经测试以后，虽然跟传统的材料，如橡胶底、pu底有一定差距，但客户并未否认这一优越性。新生产品，即使再完善，也有不完备的地方。而这时候公司高层管理片面地强化研发的问题，而无心去运外部的“势”，即：在鞋材厂商、鞋厂那边去造“势”。

　　如把预算中打广告的钱，灵活运用到与目标客户攻关的层面上来，以大面积免费试用、生产的模式，提高目标客户的使用热情，即从鞋厂——鞋材厂做到一条线运作，帮鞋材厂解决订货问题，帮鞋厂解决来源问题，做到让鞋厂和鞋材厂双赢，最终达到自己的营销目标。最后是广告也未投，这部分预算也未应用到目标客户攻关层面。而btb的营销模式是很讲求口碑传播的，大面积的广告倒不如小面积的口碑效果。而要达到这种口碑效果，关键就是让目标客户偿到甜头。

　　二，研发有弊，不“势”利导。不管是哪家企业，特别是工农类型的科技型产品，都会遇到第一个吃螃蟹的人，正因为是第一个吃螃蟹，因此会普遍遇到“长风后浪拍前浪，前浪死在沙滩上”的问题。而解决这一问题的根本，就是产品的研发实力要过硬，开发出来的产品没有大的质量问题。众观国内外新技术、新产品的降生、壮大，其新产品要让目标客户接受，最关键不是质量完善到毫无破绽的地步，如果这样，那就没有新产品要推向于市场了。宝马、沃尔沃、lv还有质量问题，难道他们就不要面世了吗?这不是为新产品寻找推委责任的籍口，而是新生科技型产品面临的一个普遍事实。

　　而fs鞋底原料从研发出来到成型，除撕裂度较差外，其他性能都与其他产品不相上下，最关键是其很环保，可再生。但在项目运营过程中，营销人员一遇到问题，转过客户的话说：“fs产品某某性能不行，因此无法推广。”然后，在整个公司散布不利于产品推广的言论，以致在自己团队内部就产生不利于产品推广的负面氛围。而这种负面之“势”，在很大部门不利于产品的推广。

　　三，互相倾轧，未合群“势”。fs项目运作过程中，虽然团队很小，但项目人员关系也极其复杂，发展到最后公司ceo均一方面不能很好地管理自己的营销总监和营销团队，另方面甚至为各营销经理牵头鼻子走的被动局面。这种局面，从某方面很大程度上削弱了fs项目的“进攻之势”，团队众心不一的局面，也削弱了原定的战略实施方向，使得战略决策发生偏移。其实，在fs营销运作过程中，对于鞋厂，如奥康、康奈等目标客户的合作及鞋材厂，如信高、正一、华东，完全可以提供大面积免费使用的策略，把预计花在广告上的费用，花在这些客户身上，从而建立自己的坚固样板厂。但是，在操作过程中，由于“势”不同心，市场一遇到问题，就说是产品质量的问题，把责任推之一干二净，然后造成“势”之流失，并最终未把这种“样板厂”建立起来，不可谓是该项目失败的最大憾事。归根结底，是上下同心这种文化，这种势，没有形成，没有形成合力，最终造成项目的成败因素。同时，也说明ceo在领导力素质上的欠缺。

　　孙子兵法说：“势者，因利而制权;善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”战场要借助于“圆石之势”，新项目和新产品的营销策划，其实除要“借势”还不够，还应该“顺势”、“造势”，甚至“灭不良之势”，如此，方能保障项目运营的顺利进行。fs科技鞋底原料，是一个好项目，它代表的一种趋势，不管谁运营，只要运营得好，加上研发更上一层楼，都能成为行业的领头羊;fs项目运作得好，其规模不亚于温州别一家叫华峰集团的上市企业，同时，该产品还有取代之趋势。