近年来，随着经济全球化和信息技术的迅速发展，跨地区、跨国度的项目开发大量增加，组织(包括企业、学校、科研机构等，下同)研发资源的空间离散度也在不断加大，越来越多的组织开始组建虚拟项目(Virtual Project)团队。这里的“虚拟”是指项目团队成员不在同一个城市，不在同一个地区，甚至不在同一个国家，组织将分散的研发团队联结起来实施跨国或跨地区的研发项目;“团队成员”既可以是一个自然人，也可以是一个法人组织(或其中的一个机构和部门)。

　　一、引言

　　除了大型企业自己组织的虚拟项目外，由于世界各地的资源不对等，而自然形成的一种虚拟项目也应运而生。例如，软件外包和服务外包往往就是基于人力成本的考虑而产生的一种虚拟项目机制。与传统的项目管理相比，虚拟项目的团队组织形式、管理方法和手段都有所不同。笔者作为CSAI顾问团项目管理专业委员会成员，在虚拟项目管理(Virtual Project Management，VPM)的理论与实践方面做了一些工作，组织实施了若干个虚拟项目;通过做管理工程与科学专业的博士后研究工作，在虚拟项目管理理论方面，也进行了初步的研究。

　　理论来源于实践，理论用于指导实践。从现在开始，笔者通过一系列文章，从各个视角介绍与讨论虚拟项目管理，期望起到抛砖引玉的作用，引领国内项目管理专业人士对虚拟项目管理的研究。同时，也希望通过这一系列文章，能对国内虚拟项目管理的实践工作起到一定的指导作用。

　　二、虚拟项目的特征

　　虚拟项目是项目的一种新的组织形式，具有传统项目的所有特征。同时，虚拟项目作为一种新的开发模式，虚拟项目是基于人才、技术、设备等资源的网络组织结构，它具有以下重要的含义和特征：

　　第一，虚拟项目是以计算机网络和通信技术为支撑的。如果单从联盟或合作来看，虚拟项目的“虚拟”特征在以前的某些跨国企业中也存在过，但只有在信息技术高度发展和广泛运用的今天，不同组织之间的合作和资源共享才会成为广泛的现实，并展示出优化组合的巨大优势，虚拟项目也才能成为项目活动的主要组织形式之一。特别是互联网的飞速发展，进一步凝缩了信息时空，提升了知识的整合与再造，也加强了组织的研发能力。

　　第二，虚拟项目具有多种核心研发能力。一方面，任何组织自身都具有某个方面的资源和能力的优势。例如，与欧美等发达国家相比，中国在人力资源方面具有比较优势;与联想、华为等国内大型IT企业相比，希赛教育在IT在线教育方面具有比较优势。但是，任何组织都难以具备(甚至是不可能具备)所有方面的核心能力。因此，任何组织都有必要利用外部资源来弥补自身的不足，并形成虚拟技术联盟来构筑核心技术能力;另一方面，由于近年来全球化趋势的推动，跨国公司的研发活动和资源趋于分散，而虚拟项目则可以依然保持组织研发能力的整体竞争力。虚拟项目的各个成员必须具备各自的核心研发能力(要注意的是，在保证质量的前提下能低成本地完成一个项目，这也是一种核心竞争力)，优势互补、强强联手是虚拟项目成功的必备条件。

　　第三，虚拟项目具有一致的、明确的目标集合。项目必定有确定的和明确的目标，没有明确的目标，行动就没有方向，也就不能成为一项任务，当然也就不会有项目的存在。传统的项目是在一个组织内部实施，因此，其目标就是要符合组织的战略目标;而虚拟项目的团队成员来自多个不同的组织，因此，相互一致的目标是虚拟项目团队成员的黏合剂，也是维系虚拟项目的根本力量。虚拟项目的目标来自市场机遇和客户需求，一般由成果性目标与约束性目标组成。其中成果性目标是虚拟项目的来源，也是虚拟项目的最终目标;约束性目标是实现成果性目标的客观条件和人为约束的总称，由于其是虚拟项目实施过程中必须遵循的条件，从而也就成为虚拟项目管理的主要目标。待虚拟项目目标按照预期的结果实现以后，各个团队成员都会在其中分享到自己的“一杯羹”，实现自身的目标。

　　第四，虚拟项目的团队组织是一种动态联盟形式。虚拟项目中各个成员之间的合作是动态的，往往具有任务导向性，它是围绕项目而组成的临时性网络，具有高度的敏捷性，其成员也是处于变动之中的，团队的边界往往具有不确定性。例如，在虚拟项目的实施过程中，某个成员可能由于其自身的不可抗力或战略目标的转移而退出项目;而另外的组织可能在中途有机会参与到虚拟项目中来。

　　从以上分析可以看出，与传统的项目相比，虚拟项目是一种新的研发模式，它借助于计算机网络和通信技术，超越了地理空间的限制，加强了组织内、外部各种研发机构和资源的联系，促进了人力资源、开发设备、软件、硬件、知识等资源的优势互补和互利共享，在更大范围内实现了资源的优化组合，更经济地达到了组织的技术目标和市场目标。

　　在《虚拟项目管理：虚拟项目的特征》中，笔者简单地介绍了虚拟项目的概念和特征。我们知道，虚拟项目事实上是一个实实在在的项目，只不过参加项目开发的人员或部门分布在不同的地方(全国各地，甚至世界各地)，那么，这种项目与传统的项目在团队的组织上有些什么区别呢?这就是本文所要讨论的内容。

　　一、组织形式的分类

　　随着通信技术、计算机网络技术以及互联网技术的飞速发展，虚拟项目无处不在。根据笔者的研究和实践，在实际的运行过程中，存在着多种形式的虚拟项目组织，各个组织可以根据自身的条件和市场机遇，采取不同的虚拟项目组织形式。总的来说，根据主体的不同，虚拟项目组织可以分为两大类。

　　第一类是单个组织的虚拟化，即某一组织通过计算机网络和通信技术，将分散在不同地点的研发资源联结起来而形成的虚拟性项目组织。

　　根据组织成员的集中度高低，这种虚拟项目组织形式还可以进一步分为三种，分别是分散并行模式、虚拟核心模式以及集中团队模式。其中分散并行模式的集中度最低，各个团队成员或模块独立开展研发工作;虚拟核心模式则是采取核心团队集中于一地、团队成员仍相对独立的方法，其集中度相对较高;集中团队模式强调在维持团队的虚拟灵活特性的同时，针对特殊的研发任务而高度集中，密切配合。

　　有关这方面的详细情况，笔者将在《虚拟项目管理：单主体虚拟项目团队》中进行讨论。

　　第二类是多个组织以计算机网络和通信技术为联结手段、以市场目标和关系契约为基础而形成的虚拟项目组织。这种多主体模式不仅以信息技术来超越地理空间和组织结构的限制，而且通过诸如合同契约、协议、政策等软约束来实现研发资源的共享和集成。

　　如果按照团队成员之间的竞争程度和关联程度两个维度作为划分标准，那么可以将多主体虚拟项目组织分为四种基本类型，分别是价值关联非竞争性组织、技术关联非竞争性组织、技术关联竞争性组织、价值关联竞争性组织。其中价值关联非竞争性组织大多是不同行业内组织间的合作形式，团队成员之间没有直接的竞争关系，但往往是处于价值链的上下游企业(例如，希赛IT教育研发中心与电子工业出版社联合组成的软考图书研发项目组);技术关联非竞争性组织是指同行业内非竞争性组织间的合作形式，团队成员间的研究开发合作很密切，但从事的研发领域不相重合，技术互补性强，没有直接的竞争领域;技术关联竞争性组织的成员间不仅在技术上高度相关，同处于一个竞争行业，而且在最终产品市场上成为直接的竞争对手(例如，希赛教育与SUN公司的Java合作项目);价值关联竞争性组织的团队成员往往属于不同行业，但在研究开发同一类技术或产品。

　　有关这方面的详细情况，笔者将在《虚拟项目管理：多主体虚拟项目团队》中进行讨论。

　　二、需要考虑的因素

　　虽然虚拟项目组织是项目组织的一个主要发展趋势，但目前还没有一个统一的组织模式和决策模式可供选择和利用，不同的虚拟项目组织和企业面对不同的场景，会作出个性化的、符合实际需要的选择。笔者认为，在组建虚拟项目组织的过程中，至少要考虑以下5个因素：

　　(1)虚拟项目组织的系统特征，即项目中的各个团队成员及子项目之间是高度耦合的还是相对自主独立的。如果高度耦合，则适合采用集中度高的组织方法;如果相对独立，则适合采用比较松散的组织方法。

　　(2)各个团队成员的资源状况及其关联程度，即各团队成员研发资源的性质和数量，相互之间是互补性的还是重复性的;不同成员是处于同一个行业，还是不同的行业;处于同一个行业的成员，其产品是否会形成竞争关系。

　　(3)整个虚拟项目组织内部的沟通机制和协调机制。虚拟项目参与方众多，在文化背景、语言、时差等方面都会存在差异，那么，管理者需要根据团队成员的组成情况，选择合适的、实用的沟通机制和协调机制。

　　(4)知识系统的主导类型，即研发活动所涉及的知识主要是显性知识还是隐性知识。如果是隐性知识，则需要考虑如何把隐性知识转化为显示知识，以便在团队成员之间共享。

　　(5)项目的创新程度，即是渐进式的还是突变式的。如果是渐进式的，则适合采取低集中度的组织形式;如果是突变式的，则适合采用高集中度的组织形式。

　　具体来说，对于单主体虚拟项目组织来说，如果项目是渐进式创新，各个子项目相对独立，主要知识是显性的，具有重复资源，那么可以采取低集中度的组织形式，相反则应采取高集中度的组织方式。对于多主体模式来说，情况则有所不同，它主要是针对重大的、复杂的、高投入的研发任务，其关注点不在于集中度，而在于资源的互补互利，以及成员企业间的竞争程度，它的组织形式更趋于无形化和网络化。