大自然多姿多彩,物种也是多种多样,社会上的人有千千万,项目经理的管理风格也各有不同。很多时候,项目管理需要因地、因时、因人、因项目而异。抛去这些因素,寻找共性,小编最欣赏的项目经理类型是做一个“导航”型项目经理。
我们用“导航”开车,既有大方向,又有灵活性。在自己特别熟悉的路段,可以很有把握的抄近路,这时只把导航当成一个参考。而在多数我们并不熟悉的路段,就按“导航”的指示行进,这样至少不会偏离大方向。如果是一条全新的路,自己从来没走过,那么按照“导航”的指引行路,我们的行车效率往往也是很高的。想一想,如果我们作为下属或者做为关键干系人,是不是也希望能够遇到这样一位项目经理?
导航仪如果高效,内部应该有一个很好的地图系统,有清晰的路径图。就像pm bok 中5大过程组,10大知识领域的47个管理过程。
项目经理与下属谈话时,貌似随意,但头脑中一直装着这个知识体系,根据收集到的信息判断目前的状况,这样谈话就不盲目,沟通就有高度,才能有效的进行过程控制。
做一个佛系项目经理很容易,而做一个好的项目经理很累,这是因为好的项目经理除了具备理论体系之外,还需要: 1 第一 脑子里装着所有人的工作 该做什么,不该做什么,做了什么,做的怎么样,得都在心里有本帐。 2 第二 反应快,思维要足够敏捷 在洞察全局的基础上,项目组成员要做的事情,他全得想在前面。遇到具体问题,别人一张嘴,他就知道这是要讲什么,他的思考和判断全在前面。 3 第三 思想要成熟,思维成体系 对于复杂棘手的问题,有理论体系还需要有业务体系,关键时刻可以指导、点拨下属、为下属赋能,和下属一起把事情做成(当然可能不只是下属,还包括重要的项目干系人) 我遇到过一些项目经理,上面说的这些事情,全部都能做到。而且,如果有一件事没有做到位,他就会自我反思为什么会这样,原因是什么,思考自己哪些地方想的和做的还不到位,把反思形成经验、教训,再纳入自己的思维体系中,这样自己就做了PDCA的循环。
而有的项目经理,没有一套自己成熟的体系和招法,结果就是工作处处落后,事事被动。一个项目做下来,客户和领导不高兴,同事和下属不开心,他自己还觉得委屈憋闷,这就是脑子不够的表现。
之前我们讲过很多的管理工具,工具的使用就是为弥补管理者头脑反应和判断能力的不足。不管以什么方法,只有弥补了这些不足,才能成为一个合格的管理者,成为合格的导航型项目经理。
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