随着水电建设竞争的日益激烈，项目管理已经是各企业研究的重点。由于各在建项目在管理上的差异，项目目标的实现和最终结果差别很大，管理好的项目，信誉和经营成果不言而喻，管理不好的项目，不仅经营成果差，也直接影响了工程局的市场信誉。笔者经过一些调研，认为这些问题产生的原因主要在对内、对外关系的定位和处理上，这些关系的认识和处理的好坏，直接影响到项目的正常履约和运作。

　　工程局和分局之间的关系

　　工程局本部的主要功能是市场开发、经营决策、资源配置、风险管控，所以是工程局的管理中心。即是市场开发中心、经营决策和管理中心、资源配置中心、利润中心和风险管理控制中心。

　　工程局多年以来一直实行二级经营、二级管理的管理架构，是矩阵式的管理组织模式。二级单位作为生产经营的主体，有着相对自主的生产经营权。期间，工程局主要是通过签订管理目标责任书和绩效考评的方式来实施管控，同时辅助有许多管理办法和制度规定进行管理。然而，要实现工程局又好又快的发展，我们必须建立在项目良好的履约和分局又好又快的发展基础上，没有项目的良好履约和分局管理功能的到位，就不可能有工程局又好又快的发展。这或许也是是工程局强调的要做大做实区域分局和做大做强专业分局的目的所在。

　　分局和项目之间的关系

　　项目部是工程局授权分局成立的、代表工程局进行合同履约的组织机构。项目部实行的是以项目经理为责任主体的管理目标责任制和成本核算制，是工程局作为一级法人的项目履约主体，应当在企业法人授权范围内对项目实施全过程负责。其功能定位是项目履约中心、成本中心。分局的主要功能是队伍建设、资源管理、项目服务。工程局在委托分局对项目进行管理的同时，也要求分局必须保障项目的资源投入和必要的技术支持。项目经理具有自主经营权的同时必须接受分局和工程局的监管，因此这就要求分局长和项目经理要角色清楚，明白有所为、有所不为。

　　从一年多频频发生问题的项目看，分局的管理功能发挥的并不到位。个别分局没有实施对项目的管理和提供服务，项目也没有健全的管理机构、健全的规章制度和管理办法，更谈不上项目管理的深度和有效性。另外，分局没有长远的发展规划和战略，不能通过队伍建设为项目提供有用的人才资源，其资源中心的职能未能体现;项目上，调研中发现出问题的项目，一方面分局对所属项目完全放弃监管，项目经理不知道工程局有那些规定，也没有按章办事，管理完全处于随意状态，管理漏洞百出;另一方面，主管分局也没有给予项目上应有的支持，诸如测量、质检这样关键的岗位没有认真对待，那么在工程量的计量、质量的控制上难免要发生问题。管理是一个有序的链条，哪个环节出现问题，都会对很大程度地弱化管理功能，因此对这些分局职能的强化已经迫在眉睫。

　　项目履约和项目开发之间的关系

　　项目履约和工程开发是相互影响、互为因果的统一体。我个人理解工程开发和项目管理就好比农民每一年的播种、管理和收获一样。播种的过程是根据土壤、气候以及农作物的特性等综合考虑后的一个科学决策过程;管理的过程是除草、浇水、施肥等一个精耕细作的过程。要取得好的收成和预期的效果，播种、管理两大环节缺一不可。就我们的工作而言，在建工程履约不好就会影响到我局在一定区域或流域的信誉，进而影响到下一步的工程开发;相反地，如果所开发项目的质量不高也同样会增加履约的难度，甚至影响到项目的正常履约，造成项目先天不足。项目小、数量多，管理力量就会分散，管理的力度和效果难免就要差一些，这也是项目“着火”的一个根源;管理成本大、资源利用率不高也会影响效益，效益差、收入低、人气不高就留不住人才，长此下去难免进入恶性循环状态。

　　项目投入与产出的关系

　　要完成项目的履约，必要的资源投入是不可少的，包括设备物资资源、资金和人力资源等，其中主要的是施工设备投入。保证了项目所需的必要资源投入，项目运行就会比较顺畅，就不会缩手缩脚，项目的良好履约不仅可以产出好的经营结果，也可以产出良好的社会信誉，为我们企业的持续发展奠定好的基础。这里也有几个问题需要把握。

　　第一是投入的时机问题。就前几年的情况看，我们有一些项目存在“头三脚”踢不响和“前松后紧”的现象。这个现象的发生主要还是及时投入和早投入问题。我们有很多项目或者是因为“务虚”不够而提不出明确计划、或者是因为资源调动不顺畅而不能按时到位、或者是担心成本而在投入方面缩手缩脚、或者是过分相信和依赖社会力量等诸多方面的原因而没有做好，必要的投入不到

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