一个项目的产品，除了有用和好用之外，还要具有可塑性和可扩 展的弹性。前者表示它的功能，在必要时可以加以改变。后者表示在时间上，它不但可以持久并能扩展。美国的超级公路，是艾森豪主政时的德政，在设计上，考虑到必要时可供喷射战斗机起落。扩充性比 可塑性更重要。如果说一套计算机实用软件的设计，在开发完成上线不久，就不能满足公司业务上的新需要的话，设计这套系统的项目还够格称为一个好项目吗?当然，未来的需要也许不是目前能预料的，为 了不可预测的将来而牺牲了现在的需要当然不对，但无论如何，一个好的项目，它所设计的产品必须具有容易修改，可以扩充，并且不会马上就失效的弹性。缺乏有这种弹性的产品，就不是一个好的产品。一个生产没有弹性产品的项目，就不能算是一个好的项目。

　　但是一般所谓好的项目，究竟指的是什么呢?换句话说，怎么知道这个项目是成功的项目或失败的项目呢?你祗要问：

　　项目的结果能否使公司的收入增加?

　　项目的结果能否使公司的支出减少?

　　项目的结果能否使公司的服务加强?

　　能达到这三个目的，就是好的项目。

　　接着，让我们来谈谈什么是“快”?在我们日常的生活中，“快”和“好”一样，往往是主观的而非客观的。有时它又是凭感觉而非凭理性的。小时候写作文，常喜欢用“光阴似箭”来破题。遇到做自己不喜欢做的事情，老喜欢用“度日如年”来形容。在项目管理上，时间是绝对的，而非凭感觉的──能在半年内完工，就是比在九个月内完工要快三个月。但这个项目能在半年内完工就算快吗?谁说的? 我们搞项目管理的人常讲一个笑话：“如果你问你的老板他希望什么时候要这个项目完工，他一定会回答说：昨天。”

　　因此，项目经理最容易犯的一个错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司的要求而尽量乐观。同时，老是用历史的数据或别人的经验来影响自己的预测，殊不知每个项目的客观条件和外在环境都不一样。项目经理在作完工预测时，千万要记得一个教训：你的老板或客户不会记得你告诉他多快可以完工，因为再快他们都会嫌慢，但如果你告诉他们该完工的时候完不了工，那你的麻烦可大了。所以在预估时，胆子放小点，时间放长些。

　　还有一点更重要：老板们当然不喜欢听坏消息，但更不喜欢听出 人意外的坏消息，因此当完工的预测如果出问题的时候，绝不能隐瞒，硬着头皮也要让老板知道。

　　要达到预期完工的要求，项目经理一定要懂得怎么把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段来完成。在每个阶段中，又要根据每阶段不同的重点分别来作完工预测。工程分得越细，预测的准确性 就越高。这道理很普通，但做起来却很困难，因为需要很周详的计划 和分析。计划和分析要花脑筋，可不是每个人都能做到的。说了半天，快字诀祗有一点，如果一切按照计划，这就合乎快的原则，否则就是不快。该完工时完工就是快，否则就是慢。

　　至于什么是“便宜”?我以为省钱不是项目管理中最重要的目的。一个项目该花多少钱，是应该早就算出来的。一般来说，如果实际 的花费和预估的花费差别在三○%左右，应该是能接受的范围;超过百分之三十，表示预算做得不彻底。

　　在项目管理里，最难预估的不是完工的时间，而是项目的预算。 项目经理在这方面遭受的压力，比什么都大，因此，在做预算的时候，必须面对现实，既不能故意灌水，也不能故意过份乐观。

　　一个聪明的主管，要重视的是产品的价值，而非只是重视价钱。不懂得在价值上动脑筋，祗懂得在价钱上打算盘的项目经理，前途不乐观。但是价值有两种：有形的价值和无形的价值。在项目管理中，强调无形价值是致命伤。坦白地说，如果一个项目没有有形价值当后 台，其存在的价值就很有限。在我刚才提到那三个项目的目的中，增加收入和减少支出属于有形价值，增强服务属于无形价值。有形价值高的项目，就是“便宜”的项目。否则，就是不便宜的项目。

　　项目经理了解项目管理三角关系的定义之后，至少对项目追求的 目标不会太迷糊。但这不能担保从此就天下太平。任何项目经理都想把他的项目管得又快、又好、又便宜，但事实上，不是每个项目都能 达到这个境界，有时候，也并非一定要达到这个境界不可。　一位有经验的项目经理，一定要懂得怎么做“取舍分析”︵ Trade-off Analysis︶;换言之，懂得“弃车保帅”的重要性。如果 我们用我提到过的“快、好、便宜”来作标准，有的时候三者可以祗取其一，或者祗取其二，这就是我们所谓的“取舍分析”。

　　现在，让我举几个例子来说明一下，我在这方面的看法：

　　一般来说，凡是属于研究发展的项目，尤其是有

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