如果你只是个项目经理，在公司在你的职位上没有办法为你的成员加薪、批假或是发奖品之类比较物欲的权力，那么你有必要看看本文，虽然我在这方面的努力收效甚微，但愿意把我取得的一些成果和将来的想法与大家讨论，我可以先做到“我为人人”，迈出最重要的第一步。

　　在你现在所处的职位上该如何激发你的项目团队的主动性?

　　一、跟项目团队成员站在同一条阵线上，培养亲切感。

　　通常，一个项目出现了问题，在项目会议上，领导就会数着出错的条目一个一个“怎么回事?”的问。做为一个项目经理，在你的项目里，你应该出面把这些责任都承担下来，不管是软件的还是硬件的，得先把问题钉在一个人身上，那就是项目经理，因为那是你的责任，那叫“Problem Stop Here! No Go On”。

　　这样做有三个好处。1、在领导的面前，你是个有责任感的人，以后可以把更重要的事情交待给你，在团队成员面前，你是个有魄力的人，你是个值得信赖的人;2、团队成员会感觉即使不是你的责任你也为TA承担责任，他以后也会考虑会不会以相同的态度来对待你，更加容易沟通，也许还能成为工作关系以外的好朋友;3、团队成员知道你在承受压力，好让TA们更有心思来解决工作上的事情，TA们会以积极的态度来回报你，也许还会给你提一些忠诚的建议，让以后的工作更加顺利。

　　我曾经在我的老总面前主动承认过错误，一个是珠江亮化的管理不善，一个是儿童医院监督不到位，所以我现在主持着公司今年到目前为止最大的项目。在一次和老总的通话过程中，他说了一句“有你去我就放心了”，这让我觉得很欣慰。

　　软件开发的同事，在一个问题上总是找不到原因的时候，硬件把问题都推给了软件，这让他觉得很恼火。后来我们在客户现场测试了很多，都未发现是软件方面出现了问题，所以在那天下午我们谈了很久，从公司的体制到个人的主动性，他还给我提了许多很真诚的建议，建议在以后的项目过程中实施。晚上的时候，我们约了两个人，然后一起煮饭，吃晚饭，聊天。这让我们的关系更进一步，让我感觉到其实平时他的那些比较冲的话都是因为心里不爽说的，没有特定的针对某一个人。

　　二、让项目团队成员不要在踢皮球的事情上浪费时间，那样TA也不会耽误你要的时间。

　　这一点我是从我的现任的部门经理那里学来的。你应该为你的项目团队创造一个安静的环境，好让TA们静下心来做好自己的事情。我们的项目经常是涉及软件、硬件、机械等不同成员之间的协作，我的一个电路设计的同事，在向PMC下清单的时候居然跟我说“我跟TA们讲不清楚”，所以我就问到底是什么事情。了解以后原来是两次更新的清单PMC并不知道用哪一张，而我的同事认为她已经把事情说得很清楚，是PMC故意在为难她。所以我就立即打电话到PMC向TA们解释到底发生了什么事情，我说第一份清单是用来测试电路板是不是有问题，第二份清单是用来备料的，也是真正需要的清单，PMC马上就晃然大悟一般。然后我就跟我的同事聊起来，这其实就是平下心来多说几句话的事情，再怎么她都没有办法避免和PMC的接触的，因为这是她工作的需要。

　　题外话，做设计的同事通常不会把重点放在如何说话上面的，其实也不见得那些有很多丰富经历的人会有很好的交际的能力，但是不同的谈话方式真的可以改变一个人在人们心目中的形象，从而影响效果。

　　三、和TA们一起工作，不要只让自己变成一条“龙”，更不能想也不想就否定别人的想法。

　　专职做项目经理的人是不可能方方面面都是精通的，也许TA可能是从某一技术转型过来的，不过TA所精通的也只是那方面而已，所以会经常遇到其它领域的问题。

　　问题是不可能避免的，只能尽量的减少，当TA们从TA们专业的角度来考虑解决某个问题的时候，你要充分的考虑别人的想法和感受，不能动不动就把“不行、搞错了、行不通、你还不懂”等语句拿出来，这样感觉很武断，也同样会让你的队员认为TA在团队里不重要，或是不值得考虑。即使你的把握是100%，你也应该用 “可能这样好点、是不是可以这样、我的想法是这样、我以前遇到过相同的问题”这些语句。你的队员如果确实坚持错误的解决方法，不防再找个人来讨论一下那样行不行，不管最后是不是采用，都会让别人觉得你是在跟他交流，而不是用职位来压TA。

　　四、把自己的经验和别人分享，把有能力的人举荐出来

　　我在学校的时候，老师曾经对我说“你去网管中心，那些人不会对你有所保留的，不过在以后工作

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